2.1. La necesidad de un análisis previo: Análisis DAFO
Partir de unas premisas clave es muy importante para que el proceso de toma de decisiones seameditado y coherente, ajustado a la realidad de la empresa, del mercado, y de nuestrasposibilidades reales como gestores. Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? y ¿dónde estamos?
Como punto de partida debemos hacer un análisis DAFO para ser conscientes de las Debilidades y Fuerzas de la propia empresa, y las Amenazas y Oportunidades del mercado. Este enfoque se hará tanto para el análisis de nuestra propia empresa como para las características del entorno que nos rodea.
El análisis DAFO se realiza en cuatro fases que más abajo te mostramos.
FASE 1 Análisis Externo (Análisis PORTER)
En esta fase se analizan los elementos externos consistentes en las oportunidades y amenazas que la empresa presenta frente a sus partes interesadas (competidores, proveedores, legislación, gobierno…). LAS 5 FUERZAS DE PORTER, una sencilla vía de analizar el riesgo de entrar y sobrevivir en una industria o mercado.
Michael Porter, economista estadounidense, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y uno de los padres del Marketing Estratégico, publicó en 1979 el libro COMPETITIVE STRATEGY, en el que se exponía su teoría de Las 5 Fuerzas.
El modelo se basa en que existen cinco fuerzas que condicionan las posibilidades de éxito y, por tanto, toda organización deberá evaluar su situación ante estas cinco fuerzas que rigen la competencia:
- Amenaza de entrada de nuevos competidores. Analiza las barreras que dificultan la entrada de otras empresas que puedan apoderarse de una porción del mercado.
- La rivalidad entre los competidores. Estudia la "calidad" de los competidores; es decir, si los que hay copan ya el mercado, si están bien posicionados, si los costos fijos son elevados, etc. Cuanto mayor sea la rivalidad más agresivas serán las acciones de los competidores por mantener su cuota de mercado.
- Poder de negociación de los proveedores. Evalúa la fuerza que tienen los proveedores para imponer sus condiciones de precio y tamaño de los pedidos, si lo que suministran resulta clave para nosotros, si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, etc. Cuanto mayor sea el poder de los proveedores menor será el nuestro a la hora de negociar con ellos.
- Poder de negociación de los compradores. Sopesa la fuerza que tienen los clientes a la hora de comprar, es decir: cuanto representa ese cliente sobre el total de nuestras ventas, si el producto tiene sustitutos, si su compra resulta crítica, y sobre todo, analiza el riesgo de integración vertical hacia atrás. Cuanto mayor sea el poder de los compradores menor será elnuestro a la hora de negociar con ellos.
- Amenaza de ingreso de productos sustitutivos. Contrasta el riesgo de que nuestros clientes puedan obtener otros productos diferentes, satisfaciendo la misma necesidad a un precio más bajo.
El modelo de las 5 Fuerzas, que incluye las variables mencionadas, estructurasu análisis en 2 ejes: Amenazas y Poder Negociador. Esta sería la forma gráfica de representarlo:
FASE 2 Análisis Interno
Se trata de detectar que componentes de la empresa son más competitivos y suponen una ventaja. Igualmente se estudian los puntos débiles, las carencias de la empresa, las áreas o recursos en los que somos menos competitivos.
La ventaja competitiva
Para realizar el análisis interno de una empresa deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar qué atributos permiten generar una ventaja competitiva. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
- Única.
- Posible de mantener.
- Netamente superior a la competencia.
- Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Ejemplos de las características de una compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:
- Orientación al cliente.
- Calidad superior del producto.
- Contratos de distribución de largo período.
- Valor de marca y buena reputación.
- Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado específico.
- Posesión de patentes y copyright.
- Equipo profesional altamente cualificado.
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo desde nuestro punto de vista la ventaja competitiva más eficaz es estar siempre alerta.
Las Fortalezas internas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que me diferencian de otra empresa.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar son:
- ¿Qué ventajas tiene la empresa?
- ¿Qué hace la empresa mejor que otra?
- ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
- ¿Qué percibe el mercado como una fortaleza?
- ¿Qué elementos facilitan una venta?
Cuáles son mis Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que podemos plantearnos son:
- ¿Qué se puede mejorar?
- ¿Que se debería evitar?
- ¿Qué percibe el mercado como una debilidad?
- ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
FASE 3 Realización de la matriz DAFO
Teniendo en cuenta las Debilidades y Amenazas tendrás que analizarlas intentando buscar como minimizar al máximo su impacto en la empresa, y por el contrario, las Fortalezas y Oportunidades serán la clave sobre la que pivotarán las decisiones estratégicas para abordar el mercado internacional.
Veamos un ejemplo práctico muy sencillo de un DAFO realizado a una empresa de almacenamiento de hortalizas:
| Debilidades | Fortalezas | |
|---|---|---|
| Análisis Interno | Dificultades derivadas de tratarse de un producto perecedero Pérdida de la trazabilidad en el punto de venta final Poca inversión en I+D+I de la empresa Problemas en la distribución Alta competencia en el sector |
Productos atractivos por su imagen saludable Mayores controles sanitarios Gran gama de productos a lo largo del año (no estacionalidad) Personal joven, más formado y especializado |
| Amenazas | Oportunidades | |
| Análisis Externo | Apertura y globalización de los mercados internacionales Competencia de otros productos fuertemente sustitutivos Nueva demanda con nuevas necesidades que requiere cambios en los productos Los envases empleados no son en su totalidad biodegradables |
Apertura y globalización de los mercados internacionales Competencia de otros productos fuertemente sustitutivos Nueva demanda con nuevas necesidades que requiere cambios en los productos Los envases empleados no son en su totalidad biodegradables |
FASE 4 El Diagnóstico
Con los resultados obtenidos en el análisis se deberán establecer las ventajas competitivas que tiene la empresa y se podrá fijar la estrategia general a seguir más conveniente.
En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración a los factores clave de éxito que hemos obtenido del análisis anteriormente realizado. Éste debe describir las causas que han provocad, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones sobre acciones a realizar.
A continuación exponemos un cuadro resumen que nos ayudará a sintetizar las recomendaciones que se desarrollan más adelante:
A. Estrategia de Liderazgo en Costes.
Se trata de definir una estrategia basada en mantener el coste más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costes.
A través de la estrategia de liderazgo en costes, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, expulsar algunos competidores del mercado.
La estrategia de liderazgo en costes se recomienda utilizar en los siguientes casos:
- Mercados masivos, es decir, mercados con alto número de potenciales consumidores.
- Mercados con consumidores sensibles a los precios: el consumidor potencial orienta la compra a productos en función del menor precio.
- Cuando no podemos ofrecer un producto diferenciado ya sea tecnológicamente, por servicio, imagen, percepción, etc.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que la competencia puede rápidamente seguir nuestros pasos, e incluso adelantarse, cayendo en la guerra de precios que aboca incluso a vender por debajo de coste.
Un ejemplo claro lo tenemos en las grandes cadenas de distribución de descuento agresivo (hard discount) como Lidl o Dia.
B. La Estrategia de Diferenciación
Una segunda estrategia es la de dotar al producto o servicio de algún atributo que sea:
- percibido por el consumidor como único,
- que logre distinguirse de la competencia,
- y que sea dificilmente imitable por ésta.
Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por la competencia.
Mercedes-Benz, Lacoste, Chanel, son ejemplos de diseño, exclusividad e imagen de marca.
C. La Estrategia de Enfoque
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en:
- un grupo específico de clientes,
- un segmento de la línea de productos,
- o en un mercado geográfico.
Como resultado de la aplicación de esta estratégia, la empresa será capaz de atender mejor las necesidades del mercado y reducir costes sirviendo a ese mercado.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, además los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, y hemos detectado que no hay empresas que cubran ese nicho.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidan imitarnos. En este caso hay que posicionarse como referente de tendencias, de marca, y ser percibidos como líderes.
Conclusión
Aprovecha las fortalezas y oportunidades para minimizar al máximo las debilidades y amenazas.
© Exma. Diputación Provincial de Granada.
Este proyecto está cofinanciado por fondos FEDER y realizado en el marco del Programa MED.
Ficha Técnica