Herramientas disponibles para emprender negocios innovadores
La gestión empresarial pertenece al ámbito de las ciencias sociales y como tal se fundamenta en la observación, la experimentación y la estadística, con esta última se intenta dar una probabilidad o una más amplia validez a las causas y efectos de los fenómenos observados.
La necesidad de administrar bien aparece cuando debe gestionarse una realidad compleja como es una empresa productiva de tamaño mediano o grande. Durante muchos años, la búsqueda de la eficiencia en empresas y organizaciones ya existentes ha sido el objetivo principal de la gestión empresarial.
A finales del siglo pasado, surge con fuerza la necesidad de abordar no sólo la eficiencia de las empresas existentes sino también la eficacia en la generación (concepción, implementación y crecimiento) de las mismas. En sus inicios, esta búsqueda de la eficacia se aborda con los conceptos y herramientas existentes, lo que implica tratar las empresas de nueva creación como si fueran versiones en pequeño de empresas grandes y consolidadas ya existentes. Esta aproximación, y los resultados que se obtienen, son adecuados cuando los nuevos negocios son fruto de una innovación incremental, operan en entornos razonablemente estables y conocidos y utilizan modelos de negocio conocidos y probados. En el mejor de los casos, y dada la cantidad de competidores existentes, el resultado, será una pyme.
En otros casos, esos conceptos y herramientas ya no son útiles e incluso puede ser desaconsejable utilizarlas. Ésta es la situación cuando la nueva empresa es fruto de una innovación radical o disruptiva, en la que las características del producto o servicio e incluso las del cliente/usuario/consumidor no están aun totalmente definidas y no existe un modelo de negocio probado para hacer viable la oportunidad. A consecuencia de la novedad y la ausencia de competidores, éstas son las oportunidades que pueden dar lugar a negocios de alto potencial de crecimiento.
Para abordar con una mayor garantía de éxito la creación de empresas de este último tipo se han desarrollado nuevos marcos de referencia y nuevas herramientas, las tres más relevantes, tanto por su utilidad como por su nivel de aceptación, son el “Customer Development” de Steven Blank, el “Business Model Canvas” de Alex Osterwalder y el “Lean Startup” de Eric Ries.
Al plantearnos la puesta en marcha de nuevos negocios, las tres aproximaciones más relevantes de las que disponemos actualmente son el “Customer Development”, el “Business Model Canvas” y el “Lean Startup”. En este segundo artículo de la serie trataremos el primero de ellos, el “Customer Development”, propuesto por Steve Blank en su libro, “Four Steps to Epiphany” publicado en el año 2005.
El Desarrollo del Cliente o “Customer Development” plantea la vida de una empresa o de un negocio como un proceso evolutivo en el que pueden distinguirse cuatro etapas, razonablemente bien diferenciadas. Estas etapas, desde la concepción hasta la madurez, son las siguientes: 1) Descubrimiento del cliente; 2) Validación del cliente; 3) Escalado de la demanda; y 4) Organización de la empresa. Vamos a tratar brevemente cada una de estas cuatro etapas.
- Descubrimiento del cliente. Todo nuevo negocio tiene su origen en un problema o necesidad para la que el emprendedor cree que tiene una solución, o una forma de satisfacer dicha necesidad, viable y mejor que cualquiera de las alternativas disponibles en el mercado en ese momento. A partir de ahí, el emprendedor deberá diseñar un modelo de negocio adecuado. Es decir, concebir una forma concreta para generar valor (solución al problema o satisfacción de la necesidad), entregar ese valor al cliente/usuario y capturar una porción del valor generado (vender y obtener un margen) que haga viable el negocio.
- Validación del cliente. La etapa anterior el emprendedor la lleva a cabo, normalmente, dentro de su círculo más próximo y asequible: los propios conocimientos y experiencias, las de los amigos y conocidos más cercanos y otras fuentes secundarias, Internet, etc. Esto da lugar a que muchas de los elementos incluidos en el modelo de negocio son supuestos, deseos e hipótesis que el emprendedor hace sobre lo que harán el cliente y todos aquellos “stakeholders” involucrados en el modelo. Por lo tanto, deben validarse dichas hipótesis y contrastar los supuestos con aquellos a los que involucre. Ésta es la etapa de validación, que acabará en el momento que haya algún cliente que pague para obtener el producto/servicio que se le ofrece.
- Escalado de la demanda. En la etapa anterior el énfasis está en la búsqueda del encaje “Producto/Mercado”, ahora se trata de que el negocio sea rentable y tenga potencial de crecimiento, para ello debe desplegarse el modelo de negocio validado y, si fuera necesario, hacerlo evolucionar para conseguir el modelo de negocio validado, repetible y escalable que ayudará a hacer rentable el nuevo negocio.
- Organización de la empresa. En las tres etapas anteriores la prioridad absoluta era el encontrar el modelo de negocio adecuado para aprovechar una oportunidad encontrada, ahora es el momento de encontrar la forma de organizar la empresa y ejecutar las operaciones previstas en el modelo de la forma más eficiente posible.
Con esta cuarta etapa se cierra el proceso de concepción y puesta en marcha de un nuevo negocio o una nueva empresa. Ahora, es el momento de aplicar los conceptos y las herramientas clásicas de administración y gestión de empresas.
Por Jordi Vinaixa, profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE Business School
Fuente: El País (30/04/2014)
