Haz muy grande tu ‘start up’

La flexibilidad y la automomía que caracterizan a las pymes facilita establecer pactos de tú a tú. Estos acuerdos puntuales les permiten alcanzar la mayoría de edad en tiempo récord y ser más competitivas. 

Pau García Mila, fundador de EyeOs, una plataforma de nube privada creada en 2005, rechazó un acuerdo de colaboración con Twitter cuando la web gratuita de microblogging todavía no tenía la repercusión que ha adquirido en los últimos años. En ese momento no confiaba en el proyecto y perdió una oportunidad que podría haberle llevado a competir con las grandes en el sector de las redes sociales. 

Las fusiones entre start up no existen. Lo que suele producirse son acuerdos de colaboración o partnership porque, como explica Javier Santiso, fundador de Start Up Spain, «en estos pactos estas pequeñas compañías pueden negociar de tú a tú». En el fondo, se trata de lograr ser más competitivo a través de soluciones con valor añadido conseguidas con la suma de productos compatibles. Una fórmula para crecer que evita que estas pequeñas firmas sean engullidas por los big players y les garantiza a los fundadores de las start up autonomía sobre su empresa y su producto. 

Patricio Hunt, socio director de Intelectium, no cree en las fusiones al uso entre este tipo de organizaciones, «al final se convierten en absorciones. Aunque de cara a los empleados se vende como un acuerdo entre iguales para tratar de mantener el clima laboral». Hunt afirma que uno de los mejores acuerdos de colaboración son los que se producen entre compañías que poseen un intelecto propio, como una tecnología patentada, y se acercan a otra más grande con la intención de ampliar sus canales de venta. Este es el caso de 11870 y QdQ. 

Roberto Heredia, artífice de 11870, un portal que sirve para guardar y compartir sitios y servicios mediante opiniones, fotos y vídeos en cualquier parte del mundo, explica que la firma comenzó a funcionar hace seis años como un start up y enseguida se vio en la necesidad de llegar a un acuerdo con una compañía que les permitiera afrontar buena parte de la comercialización de su producto. QdQ es un directorio de empresas en la red que permite encontrar toda la información sobre pymes y profesionales. «Firmamos el acuerdo con ellos en septiembre de 2011 y en enero del año pasado ya empezó a dar sus frutos. Nos han aportado 16.000 clientes, que se suman a los 2.000 con los que contamos nosotros», apunta Heredia. 11870 tiene una plantilla de 25 personas, lejos de los más de 300 que integran QdQ. 

Este emprendedor asegura que uno de los principales temores que les asaltaron en los inicios de este acuerdo fue que «la cara y los ojos dejan de ser los tuyos, se ponen en manos de otra empresa y eso puede provocar cierta incertidumbre. Es fundamental establecer la bases de la colaboración de antemano y hacerlo con un horizonte temporal que permita ver los resultados. En nuestro caso es de tres años». Añade que para que la relación empresarial funcione «es clave congeniar con la compañía desde un punto de vista personal, tener cierta sintonía y que los intereses estén alineados». 

Y es que hay quienes no buscan una alianza, sino trabajadores para su organización, sobre todo cuando el acuerdo se produce entre una pyme y una empresa más grande con más recursos y mejor tecnología. No obstante, Gal Dubitski, fundador de ToCarta, una aplicación para tabletas dirigida al sector hostelero, asegura que este tipo de colaboración es la más usual porque «es difícil encontrar start up que dispongan de productos complementarios». 

Aunque Dubitski ha descubierto a su media naranja empresarial en la firma Gusteu, fruto del ingenio de Eugenio Mendoza, que plantea un sistema para rentabilizar los menús de los restaurantes, sabe que lo más normal es encontrar alianzas entre start up y grandes empresas porque «la pyme puede aprovecharse de la capacidad para mover el producto en el mercado que tiene la gran compañía. Además, también sirve para mitigar el riesgo que surge cuando se desarrolla un nuevo producto», indica Dubitski. 

El proceso

Miguel Ángel Ferrer-Garcerán es el portavoz de Excerial, una empresa que acaba de nacer fruto de cuatro compañías: Aries, dedicada al márketing, publicidad y artes gráficas; Arrabe Asesores, que realiza consultoría y asesoramiento empresarial; Formedia, agencia de comunicación; y Solusoft, especializada en tecnologías de la información. Señala que para que este tipo de fusiones funcionen «tiene que existir una cultura común y una voluntad de colaboración. Además los equipos deben estar alineados con el proyecto. Nosotros, como cualquier otro emprendedor hemos realizado un plan de negocio, analizado la competencia y definido el papel de cada empresa». 

La mayoría de las start up se crean y evolucionan sobre la base de un liderazgo muy fuerte, unos egos que pueden entrar en conflicto en este tipo de procesos. Según Ferrer-Garcerán, «estos efectos negativos se palian con las ganas de innovar y de avanzar, no sólo tecnológicamente, sino sobre todo en la gestión». Una de las ventajas que aprecia en el caso de fusión entre compañías de pequeño tamaño es que «cada uno de los equipos enriquece su experiencia, conociendo otras formas de organizarse y de trabajar. También en otros campos de actividad de los que hasta ahora no se ocupaba». 

Esta flexibilidad de la que están dotadas las start up es una de las virtudes que favorece la colaboración, algo de lo que ya están aprendiendo las grandes organizaciones sumidas en procesos similares. José Moreno, director general en España de Towers Watson, señala que otras de las ventajas es que «tienen una gran iniciativa para el cambio, se apoyan mucho en el talento, y como se mueven en sectores que conocen mucho no utilizan procedimientos ortodoxos». Sin embargo, cree que una de las cuestiones que deberían copiar de las grandes es la disciplina financiera: «Deben contar con un business plan en regla y llevar a rajatabla sus cuentas. Por norma, en las pymes no existe un background muy amplio en estas cuestiones». También defiende la conveniencia de establecer un protocolo empresarial que recoja las bases de la relación. Ferrer-Garcerán explica que cuando impulsó Excerial tenía muy claro que había que partir de unos estatutos, «en los que recogimos todo lo relacionado con nuestras relaciones comerciales. Los cuatro socios han planteado y aceptado las aportaciones y el reparto de ingresos, en función del peso que tenga cada uno en cada proyecto». 

Lluís Font, fundador y CEO de Zyncro, una red social corporativa, resume en tres los pasos que toda start up debe dar si quiere llegar a buen puerto con un acuerdo de colaboración: «Lo primero que hay que hacer es probar el concepto en el mercado para conocer la opinión de tus clientes. Una vez conseguido el ok por parte de tu público objetivo hay que lanzar una buena oferta conjunta desde el punto de vista comercial. El tercer paso es realizar una buena integración técnica». 

Este proceso, que parece obvio, a veces no se lleva a cabo con éxito pues, en algunas ocasiones, una de las dos firmas está más avanzada o la combinación que plantean no cuenta con suficientes clientes potenciales. No obstante, Font asegura que cuando sale bien «puede llegar a duplicar la capacidad comercial y consigue firmas más competitivas que lleguan a más clientes». 

Cinco claves para crecer rápido

* Define la estrategia y elige la opción que esté alineada con el ‘strategic intent’: un ‘partnership agreement’, si es un tema no estratégico; en el caso de serlo, optar por la adquisición. 

* Lo que tienes te hace valioso a los ojos de un tercero, es tu mejor baza para negociar de manera adecuada. 

* Llegar a un acuerdo que se pueda implementar y formalizar de forma detallada y bien documentado. 

* Si adquieres otra ‘start up’ pacta que el emprendedor se quede un tiempo en la compañía. Si tu empresa es al comprada, sé consciente de que nos pueden pedir lo mismo; mejor ofrecerlo. 

* Cerrado el acuerdo, ejecuta la estrategia de manera impecable. Por este motivo es clave que se pueda implementar, es decir, no sobrevender en tres garantiza que se pueda desarrollar en cinco. 

Llega el ‘crowd start upping’

Aningún emprendedor le es ajeno el término crowdfunding, que describe el esfuerzo colectivo para reunir dinero a través de Internet y apoyar la puesta en marcha de un proyecto común. Ahora llega el crowd start upping, procesos de negocio en colaboración entre empresas. 

Joan Torrent-Sellens, director de la UOC Business School, calcula que para salir de la crisis la economía española necesita crear alrededor de un millón de nuevas microempresas, que incorporen en su proceso generación de valor e innovación, «la empresa red es el futuro, y la red de negocios es el modelo de generación de ventaja competitiva más adecuado». Su decálogo para llevar a cabo el crowd start upping es: 

1 Actitud. Es una competencia transversal de la empresa, pero poco implantada en la cultura de negocios española. El emprendimiento innovador, que realizan los emprendedores que filtran conocimiento, es colaborativo por naturaleza. 

2 Estrategia de negocio. Las empresas son un agente económico y social. Siempre han establecido formas de colaboración con entidades financieras, servicios empresariales, proveedores, clientes, distribuidores, etcétera. La revolución está en la intensidad y la forma de interactuar que, a través de la red de negocios, pasa de puntual a continua. Así, los agentes que participan en el proceso se integran en el desarrollo de las estrategias de la empresa. 

3 Modelo de negocio. La colaboración es mucho más que un instrumento para el negocio, es la compañía. La principal fuente de ventaja competitiva en la red de negocios es la forma y la intensidad en la colaboración de sus nodos. 

4 La división del trabajo. Las redes tienen geometría variable y su forma se establece a través del principio de competencia. El proyecto común de negocio se desarrolla en función de las capacidades reales de cada nodo de la red. 

5 Liderazgo. Para que funcionen, las redes deben ser autónomas, lo que sitúa a la coordinación como el principal reto. La dirección por valores y la inteligencia emocional son las mejores formas de liderazgo para alcanzar la coordinación. 

6 Organización. Las redes no funcionan en entornos rígidos. La autonomía funcional, la descentralización de la toma de decisiones, la clara definición del trabajo, y la retribución por objetivos son los mejores mecanismos de organización. 

7 La tecnología. Las necesidades tecnológicas de un proyecto común de negocio son un buen punto de partida. A través de la tecnología es posible iniciar y desarrollar el proyecto común. Para la microempresa española son interesantes los proyectos de márketing y comercio electrónico, la colaboración para la internacionalización y el cloud computing. 

8 El aprendizaje. Las redes no nacen enseñadas. Hay que aprender a colaborar. Para ello es muy importante compartir información, recursos, contactos y desarrollar el saber cómo y el saber quién. 

9 El rendimiento. La red debería ser un negocio de código abierto para sus integrantes. Para desarrollar el talento y la motivación de los nodos, los resultados de la red deben compartirse. Los nodos deben participar de los resultados, presentes y futuros, de la colaboración. 

10 Formas. No existe una forma única ni estándar de colaboración. Redes de subcontratación, distritos industriales, clústers, alianzas estratégicas, proyectos de negocio… son distintas caras de la misma moneda. La forma legal de la red, el convenio o el contrato de colaboración no es prioritario. Lo primero es empezar a trabajar conjuntamente.

Fuente: Expansión (19/02/2013)