“En un 70% de los casos, la gente no se va de la empresa, se va de su jefe”

Interesante entrevista al consejero delegado de Siemens España.

En 2011, Francisco Belil Creixell (Barcelona, 1946) cumple cinco años al frente de Siemens España como consejero delegado y tres como máximo responsable del grupo para el Suroeste de Europa, la tercera mayor región del coloso alemán, tras Estados Unidos y Alemania.

Con quince países bajo su mando, entre los que se incluyen mercados como Francia, Portugal, Italia y Grecia, su puesto es una genuina atalaya desde la que Belil, uno de los ejecutivos españoles que más lejos ha llegado dentro de una multinacional, cuenta con una perspectiva internacional que adquiere una relevancia especial en estos tiempos de incertidumbre.

Belil, que domina cinco idiomas, es capaz de hilvanar y comunicar, de forma sencilla, ideas complejas y dispares. Con una visión optimista de 360 grados, el directivo analiza hacia dónde va la economía internacional, qué sitio ocupan los problemas de España en este turbulento entorno o cuáles deben ser las claves de gestión para motivar a cualquier empleado, por básico que pueda parecer su puesto.

Un concepto

Porque, para él, dirigir un coloso como Siemens (“la organización internacional más grande tras la Iglesia, la Fifa y Coca-Cola”) es algo más que un trabajo. Se trata de un concepto vital y “holístico” donde todo importa y todo tiene un fin: hacerlo cada vez mejor disfrutando lo máximo posible junto a otros.

“Hace relativamente poco, el mundo ha conmemorado los eventos relacionados con Charles Darwin [el 200 aniversario de su nacimiento y el 150 aniversario de la publicación de su teoría de la evolución de las especies]”, comenta. Así, parafraseando al naturalista británico, Belil advierte: “¿Sabes?; no sólo sobreviven los más fuertes para adaptarse; sobreviven los más felices”.

Si Darwin viviera en la actualidad y conociera Siemens, posiblemente, hubiera escrito otra teoría de la evolución, la de las empresas.

Los resultados anuales de la multinacional son la consecuencia de los esfuerzos de cada ejercicio. Pero también corresponden a un proceso de adaptación que se inicia con varios años de antelación. “Cada ocho o diez años, hacemos una revisión de dónde estamos, de cuáles son las tendencias del mundo, la evolución de la población, etcétera”, cuenta Belil. Este esfuerzo se desarrolla para ir virando la empresa hacia las nuevas necesidades de los potenciales clientes. Algunos de estos análisis no dejarían de ser una curiosidad para la mayoría, pero, para Siemens, centrada en la industria, la energía y la salud, pueden marcar el futuro.

“La población ya vive mayoritariamente en ciudades, y no en el entorno rural o en el campo. Ocurrió hace dos años. En ese momento, la ciudad superó el 50%”, explica Belil como ejemplo práctico de la adaptación de Siemens, con todo lo que el cambio de tendencia supone de nuevos servicios y productos capaces de satisfacer las necesidades de una población más urbana.

Adaptaciones

De la misma forma, “la evolución tecnológica nos ha hecho pensar en Siemens que pronto habrá una regresión; la gente volverá al campo, porque puede estar conectada online y realizar su trabajo a distancia, en un entorno con más calidad de vida”. De nuevo, otra adaptación sólo capaz de emprenderse por una empresa que invierte 3.800 millones de euros al año en Investigación y Desarrollo y que genera una media de 35 patentes cada día.

Pero muy por delante de los fríos números, para Belil (que dirige un área con 35.000 empleados, de los 410.000 que tiene Siemens en todo el mundo y de los que 8.500 trabajan en España), lo importante son las personas. El directivo se refiere a las relaciones laborales con una sensibilidad especial, pero sin caer en la candidez.

En el eterno debate de los expertos de recursos humanos sobre si la empresa tiene que motivar a los empleados, o es la plantilla la que tiene que venir motivada desde casa, Belil no lo duda: “Hay que motivar a la gente”, dice. “Si no se disfruta con el trabajo, se requiere un gran esfuerzo. Si algo te gusta, sale solo”. Belil tampoco quiere “tener cenizos en la organización; busco gente que sepa sonreír”, y, para él, motivar es un concepto mucho más amplio que dar palmaditas gratis en la espalda. Se necesita gestión. “Dedico mucho tiempo a esto. Me gusta escuchar tanto a personas con experiencia como a los jóvenes”, reconoce.

Así, el consejero delegado de Siemens recuerda la situación de un contable de la empresa que realizaba con esmero su trabajo, pero “no vibraba con él. Un día, descubrí que tenía fotos en su despacho con famosos. Las había conseguido porque era relaciones públicas de un club deportivo privado. Le insté a dejar el puesto de contable y a pasarse al área de márketing, donde sí vibró”, relata Belil, como ejemplo de un profesional que pudo desarrollar un potencial mucho mayor dentro de la empresa por un descubrimiento fortuito de su talento.

El talento

El ejecutivo, siempre atento a los dones de sus trabajadores, considera que las empresas deben crear el entorno para atraer talento y sacarle el máximo partido. “El profesional tiene que ser partícipe de su propia carrera. Que entienda el objetivo de la empresa y que éste coincida con el suyo. Así, garantizas su compromiso”. Según él, “los jefes tienen una gran responsabilidad. Las estadísticas nos dicen que, cuando alguien se va de una empresa, no se va de la empresa; se va de su jefe en un 70% de los casos”.

Catalán del mundo, a Belil se le escapa la vena futbolística y, en su discurso de management, hace mención a los clubes (¿el Barça?) que han conseguido la combinación perfecta en la que toda la plantilla tira del equipo y cada jugador es partícipe de los goles. “Compromiso” es la clave de todo. A partir de ahí, todo lo demás. “Aunque a veces te metas personalmente a fondo en un tema, hay que saber delegar porque, si no, no sobrevives”, dice el ejecutivo, que tiene que viajar con frecuencia a los países de su paraguas, además de recorrer España de punta a punta.

En el desarrollo de la gestión empresarial, Belil tiene claro que hay que reconocer los propios fallos. “En España, tenemos un miedo atávico a equivocarnos”, comenta. “Hay gente que dice que no se equivoca nunca. Yo me equivoco muchas veces; cada día me equivoco”, reconoce con la humildad de un ejecutivo seguro de sí mismo. Aceptar los fallos es, según él, lo que permite perfeccionarte y mejorar los procesos productivos.

Con esta teoría del traspié, Belil explica que Siemens logra ahorrar hasta el 3% de los costes de adaptación de un producto con un programa informático basado en el concepto de prueba y error. Es la denominada “fábrica digital”, que permite testar productos de forma virtual previamente a su instalación para descubrir sus fallos. Belil vuelve así a la idea de la permanente adaptación de las empresas, ahora más perentoria que nunca.

Confianza

Aunque el directivo siempre ve la botella medio llena, reconoce que España ha reaccionado peor que otros países ante la crisis. “Hay un pesimismo más acusado; al país le falta confianza. La gente que puede consumir no lo hace”. El reto es colosal. “La crisis mundial, que provocó cierta sensación límite y fue especialmente dura en España, obliga a cambiar el modelo”.

El esquema clásico, con empleados en una cadena de montaje sin posibilidad de pensar, “ya no vale. Vamos al modelo Apple, donde todos piensan y colaboran”.

España prolongó durante años la fórmula tradicional, creando miles de empleos de escasa formación para inmigrantes. Ahora, ante las pocas perspectivas económicas, se da la paradoja de que “vamos a tener que exportar ingenieros” a otros países.

De la salud a la energía del mundo

Siemens está presente en 199 países y se divide en tres grandes áreas: industria y energía y salud. Para entender la magnitud de la multinacional, Belil da una cifra: “El 20% de la energía del mundo se genera con equipos de Siemens”. La compañía, que no desglosa cifras por regiones, ganó 1.718 millones de euros en los tres primeros meses de su ejercicio, lo que supone un incremento del 16,3%, con una facturación de casi 19.500 millones, un 12,3% más. Para el consejero delegado de Siemens España, la diversidad es una de las grandes bazas de la compañía. “Los países más diversos son los más innovadores, y lo mismo pasa en las empresas. No estamos hablando de diversidad de hombres y mujeres; sino de culturas, formaciones y experiencias vitales diferentes. Queremos, por ejemplo, un antropólogo en medio de ingenieros”, resume.