A la caza del supercliente Cuando una empresa echa andar, cualquier nuevo cliente es motivo de celebración. ¿Pero te imaginas que ese contrato sea con un gigante?

Todos los inicios son difíciles. Captar los primeros clientes y que nuestra empresa comience a generar ingresos para que empiece a ‘girar la rueda’ es una de las tareas más duras. Por eso, los grandes clientes pueden parecer muy lejanos, haciendo que tengamos la sensación de que es casi imposible llegar a ellos. Pero los ejemplos que recogemos en este reportaje muestran lo contrario. ¿Cómo lo consiguen?

En primer lugar, estas jóvenes empresas suelen tener dos aspectos en común: ofrecen productos o servicios de alta calidad y están especializados en tareas concretas. Hay que considerar que no es habitual que se produzca un pelotazo, accediendo de primeras a un gran contrato. Lo más frecuente es que empecemos a colaborar con estos superclientes a través de pequeños proyectos, con los que ir mostrando nuestra valía y poder granjearnos su confianza.

“Es muy típico entrar con una colaboración en un proyecto beta, una prueba de seis meses, etc. Si vendemos a multinacionales, a menudo se empieza con la sede local y luego se traslada al resto de empresas del grupo. Se va formando una relación y se va observando si tenemos la capacidad y conocimiento para sacarlo adelante”, señala Daniel Filgueiras, director general de Prometal.

Este planteamiento puede formar parte de tu filosofía empresarial. “Antes de firmar un gran contrato, nos gusta que primero nos conozcan. No buscamos un gran proyecto al principio. Preferimos fidelizar al cliente, qué ambos sepamos cómo trabajamos. Y si hay afinidad y feedback, seguimos con la relación”, añade Filgueiras.

Labor de scouting.

Para demostrar al cliente que somos capaces de satisfacer sus necesidades, hemos de conseguir una primera oportunidad.

Contacto adecuado. 

Es esencial la manera de abordar la empresa, dirigiéndonos a la persona o al departamento adecuado. “Lo más importante es encontrar el contacto correcto dentro de la compañía. Puedes estar meses hablando con alguien que no tiene poder de decisión ni recursos para comprar un producto o servicio como el que ofreces o integrarlo en su línea. Por ejemplo, puede ser muy interesante hablar con los ingenieros para un producto tecnológico, pero no servirá de nada si no está alineado con el planteamiento estratégico o de marketing de la empresa”, señala Lia Fleming, deputy director del Venture Lab de IE Business School.

Conocer al cliente. 

Otra particularidad de la relación con grandes clientes es que tendremos que ajustarnos a sus condiciones y su línea empresarial, puesto que suelen ser instituciones poco abiertas a modificar sus protocolos.

Fleming remarca que es importante detectar muy temprano si la política empresarial del cliente al que nos dirigimos permite que compre a una pequeña compañía como la nuestra. “Por ejemplo, si hablamos con gobiernos, instituciones públicas, instituciones académicas, etc., pueden tener procesos de compra muy específicos, exigiéndonos cierto tamaño o nivel de ingresos para contratar con nosotros”. Aún así, podemos sortear esta barrera buscando un colaborador o un socio estratégico que nos ayude a alcanzar capacidad, credibilidad o el volumen preciso para negociar con estos clientes. También hay compañías que prefieren tener un único proveedor, por lo que será infructuoso cualquier acercamiento. Y otras nos pueden exigir exclusividad, de modo que no contratarán con nosotros si ya trabajamos para empresas de su competencia.

Flexibilidad y especialización.

Si ya hemos fijado nuestro cliente objetivo y accedido al contacto apropiado, es el momento de desplegar todo el arsenal. ¿Cuáles son los argumentos de las jóvenes empresas para convencer a los superclientes?

A medida. 

La flexibilidad es la principal arma. La empresa de reciente creación tiene ‘más cintura’ para amoldarse a lo que requiere cada cliente. Hay que detectar cuáles son sus necesidades y ofrecerle un traje a medida. Esto puede ser incluso una exigencia del contrato. Por ejemplo, si vendemos software, es frecuente que la compañía no se conforme con la solución estándar. La mayor cercanía de los fundadores y directores de la compañía en el desarrollo cotidiano de los proyectos se traduce en una implicación superior y una mayor predisposición a trabajar horas extra para acelerar la finalización de un proyecto.

Tarifas ajustadas. 

Las nuevas compañías saben que han de ofrecer tarifas atractivas para competir. No se trata de entrar en una guerra de precios, sino de buscar la manera de dar la mejor relación calidad/precio. La pequeña empresa suele tener una estructura menos rígida y unos costes más comedidos que competidores más grandes, por lo que normalmente puede ofrecer buenos precios.

Máxima especialización. 

Muchas de las compañías recién nacidas fundamentan su éxito en la oferta de productos y servicios muy especializados, en los que hay pocos competidores. Si la empresa busca un proveedor que aporte soluciones muy concretas, sus opciones son más reducidas y es más fácil que llegue a nosotros.

Trabajos pequeños. 

“Las empresas más grandes no pueden asumir trabajos muy pequeños porque no les compensa, ya que sus costes generales son superiores a los nuestros”, señala el director general de Prometal. Asumir estos encargos es una manera de posicionarse en el sector.

Clientes difíciles.

Aunque conseguir un gran cliente parezca un sueño dorado, no hay que olvidar que trabajar para ellos también tiene sus inconvenientes.

Mayor lentitud. 

“Abengoa tardó cinco meses en firmar el primer contrato. Las grandes son menos ágiles para los temas administrativos. Y prolongar tanto esos trámites tiene un impacto financiero”, señala José María Terrés-Nicoli, cofundador de Oritia & Boreas.

Cuellos de botella. 

Cuando se trabaja para clientes tan grandes, se corre el riesgo de morir de éxito. Puedes verte desbordado por la concentración de trabajo en fechas puntuales, siendo incapaz de cumplir los plazos. Para evitar los cuellos de botella, planifica.