Innovar a fuego lento para lograr el éxito en la gestión empresarial

Sabores amargos mezclados con toques dulces, humo en los platos, cócteles de aromas, sensaciones, experiencias nuevas para el paladar… Si la creatividad en la cocina ha convertido a los más respetados chefs en estrellas mundialmente conocidas, ¿por qué no plantearse lo que puede hacer por una empresa una buena gestión innovadora?

Esto es lo que se pregunta José Luis Larrea en su libro Innovación abierta y alta cocina (editorial Pirámide), en el que charla con el restaurador Andoni Luis Aduriz –máximo responsable del restaurante Mugaritz- para comprender cómo la dirección y administración de una gran cocina se puede trasladar al mundo empresarial.

“La innovación tiene la batalla perdida ante las hordas de la comodidad, la burocracia y el discurso de lo conocido”, asegura Larrea en su obra. Y no le falta razón. Cuando en una empresa las cosas funcionan bien con un esquema determinado, cuesta mucho cambiar el chip. Son pocos los directivos que se animan a introducir cambios en una organización que marcha bien. Por eso, la creatividad casi siempre viene forzada. Como bien explica Larrea, “la innovación se activa como respuesta de una necesidad”. Una conducta que debería modificarse, pues convierte un proceso creativo en una obligación, en algo que tiene que hacerse rápidamente.

Si todo sabe mejor a fuego lento, ¿por qué no ir incluyendo cambios en los esquemas de las empresas en las épocas de bonanza, igual que un cocinero sorprende con nuevos sabores en platos tradicionales? Larrea contempla la alta cocina como un perfecto ejemplo en el que reconocer un sistema de innovación. “Una cultura culinaria tiene mucho de anticipación. Es algo más que cocinar para sobrevivir. Se trata de investigar nuevas formas, nuevos productos, de buscar preguntas que todavía no se han planteado y ver las mejores respuestas”.

Diferenciarse, clave para ser competentes

Si la competencia a la que están sujetas ahora las empresas es tal, la innovación debería ser la piedra angular de las organizaciones. Como un restaurante que intenta reinventarse a sí mismo cada cierto tiempo para evitar perder a fieles comensales.

Existen cuatro fases que marcan la competitividad:

1) El primer estadio, según Innovación abierta y alta cocina, se basa en la existencia y abundancia de los recursos naturales. Esta fase, sin embargo, no se puede mantener porque los recursos son limitados.

2) El segundo estadio se basa en los costes laborales. Cuantos más bajos sean éstos más competitiva será la empresa. Pero esta estrategia tampoco es sostenible pues los beneficios de la compañía deben ser repartidos entre toda la organización.

3) La tercera fase basa la competencia en la calidad, cuanto mejor sean los productos que vende una compañía o los servicios que ofrece más destacable entre el resto de su mismo sector. Aquí entran en juego los procedimientos de fabricación, la manera de organizarse, la obsesión por la pulcritud y el orden, el compromiso por el trabajo bien hecho, etcétera.

4) La última parada en esta revisión sobre la competitividad es la innovación. En el nuevo estadio ya no vale con hacer las cosas bien, hay que hacerlas distintas, diferenciarse, reinventarse, “apostar por la innovación permanente”. Esto no significa que no haya existido hasta ahora creatividad en la empresa, sino que ésta ha sido distinta, más inconsciente que consciente.

Ahora hay que buscar esta innovación de manera activa, como un cocinero inventa con los mismos ingredientes un plato diferente para cada menú.